企业采购设备时 如何防止设备水土不服?
采购管理 7月29日讯，企业在采购设备时，首先要考虑是否真正需要。看来简单的问题，真要做好并不简单。
某企业09年6月份的一份采购申请，要求在已经拥有8台空调6台除湿机的厂房内再增加2台除湿机，理由是近期湿度不达标。审查这个需求时发现湿度计没有检定，集中所有湿度计在一个位置读数竟相差6%。进一步检查发现，已有的设备中有2台根本就处于损坏状态，一台空调排水在室内，于是否决了采购申请，避免了额外的投资。
还有一家企业，某产品使用进口四折机完成四道弯折弯工艺，由于开发了一款新品，使其中两道弯尺寸发生变化，于是申请增加一台同样设备。审查发现通过原模具开槽的办法也可以满足新产品需求，于是否决了采购申请，避免了损失。
类似这样的问题在实际工作中大量存在，要求我们的申请部门、设备部门认真审查每一个需求，看是否真的没有其他解决办法，为企业节约每一份投资。
其次要考虑设备的档次定位，不同的背景，不同的用途要有不同的定位。参观通道是企业的窗口，当然要选用高档一些的设备，新产品开发使用的专用设备就要低档，避免新产品下马造成设备闲置;首次国产化的设备定位也要低档，避免项目风险。关于自动化水平不是越高越好，而是根据需要，就像现在好多相机、手机的功能根本没有有效利用一样，设备盲目追求自动化也会造成浪费。产品的适应范围也要根据实际确定，一概选择大范围适应势必会造成资金的浪费，比如加工中心的加工精度提高一点可能会带来价格上的大幅度增长;但预留过小又会造成不能适应生产规模扩大和新产品开发，所以，要请相关企划部门、研发部门等多部门参与评审。
需求提出阶段还有一个工期问题，往往许多生产部门不到最后不提申请，一旦提出马上就要求到位，这可能就是一个导致成本上升的隐患。任何项目都有成本、质量、工期三个相互制约的要素，被称为铁三角。除非是“政治项目”，比如大型工程典礼日期已定，工期就必须优先，一般情况下工期要给其他两个要素让路。下面这则案例足以说明问题：某企业新研发的产品要马上推出，需要一台专用设备，招标采购时由于中意的供应商(也是最低价)工期比要求的多15天而被否决。结果，设备到位后却由于工艺上的原因不能生产，设备闲置了20多天后才开始生产，为此企业白白多花了十几万元。所以，工期一定要综合各方面因素敲定，这也要求各个部门的充分协同和具备大局意识。
进入采购阶段，各个企业对此都重视起来，但往往很多风险不被认识，看似采购很有竞争力，其实浪费早已隐藏其中。
1.招标的风险
一般企业都在搞货比三家，需要注意的是尽可能避免某个领域长期使用固定的供应商，而且参与的厂家资质、能力要相当。有的业务经理为了流程“凑”三家，不在一个档次的东西本来就不能比价格。结果是，要么开标后明显的低价根本不敢用，但不选他他还会投诉你;要么就是把实力强的厂家拉来作陪衬，时间一久谁还会继续给你当“托”?所以，供应商网络更新一定是动态的，适时的，参与的厂家基本要处于同一个水平而且都有能力承担项目。现在行业发展非常迅猛，有的甚至几个月都有大的变化，及时掌握这些变化，就会使我们的网络具有竞争力。
现在各个企业基本上都有了自己的招标管理流程，也都很注意检查这些流程的遵守情况，甚至专门成立了内控部门。值得一提的是，监控不能只停留在表面，不要使这些流程成为违规行为的保护伞。
有这么一则案例：某机加工领域的一位供应商反映我们的一位项目经理吃拿卡要问题，说他人为操作现象严重。调查时发现，用户反映的领域很长一段时间大部分业务都给了甲供应商，查招标过程记录并未发现违规，都是密封标书，都在纪委监督下打开。进一步调查发现，他恰恰利用了这个程序保护，采取的办法有两个，一个是他多找厂家参与，开标后他偷偷筛掉一部分，另一个办法是给其他厂家错误的误导，如把精度、要求等过分夸大等，在他的误导下，他希望的结果就产生了。这时，监督流程反而成了他的保护伞。
所以，对采购的控制不能仅仅采取表面的、流程的、特别是外行的“监控”，关键还是要把项目经理们培养成德才兼备才行(首先就要把好选人关)。
采购管理 7月29日讯，企业在采购设备时，首先要考虑是否真正需要。看来简单的问题，真要做好并不简单。
某企业09年6月份的一份采购申请，要求在已经拥有8台空调6台除湿机的厂房内再增加2台除湿机，理由是近期湿度不达标。审查这个需求时发现湿度计没有检定，集中所有湿度计在一个位置读数竟相差6%。进一步检查发现，已有的设备中有2台根本就处于损坏状态，一台空调排水在室内，于是否决了采购申请，避免了额外的投资。
还有一家企业，某产品使用进口四折机完成四道弯折弯工艺，由于开发了一款新品，使其中两道弯尺寸发生变化，于是申请增加一台同样设备。审查发现通过原模具开槽的办法也可以满足新产品需求，于是否决了采购申请，避免了损失。
类似这样的问题在实际工作中大量存在，要求我们的申请部门、设备部门认真审查每一个需求，看是否真的没有其他解决办法，为企业节约每一份投资。
其次要考虑设备的档次定位，不同的背景，不同的用途要有不同的定位。参观通道是企业的窗口，当然要选用高档一些的设备，新产品开发使用的专用设备就要低档，避免新产品下马造成设备闲置;首次国产化的设备定位也要低档，避免项目风险。关于自动化水平不是越高越好，而是根据需要，就像现在好多相机、手机的功能根本没有有效利用一样，设备盲目追求自动化也会造成浪费。产品的适应范围也要根据实际确定，一概选择大范围适应势必会造成资金的浪费，比如加工中心的加工精度提高一点可能会带来价格上的大幅度增长;但预留过小又会造成不能适应生产规模扩大和新产品开发，所以，要请相关企划部门、研发部门等多部门参与评审。
需求提出阶段还有一个工期问题，往往许多生产部门不到最后不提申请，一旦提出马上就要求到位，这可能就是一个导致成本上升的隐患。任何项目都有成本、质量、工期三个相互制约的要素，被称为铁三角。除非是“政治项目”，比如大型工程典礼日期已定，工期就必须优先，一般情况下工期要给其他两个要素让路。下面这则案例足以说明问题：某企业新研发的产品要马上推出，需要一台专用设备，招标采购时由于中意的供应商(也是最低价)工期比要求的多15天而被否决。结果，设备到位后却由于工艺上的原因不能生产，设备闲置了20多天后才开始生产，为此企业白白多花了十几万元。所以，工期一定要综合各方面因素敲定，这也要求各个部门的充分协同和具备大局意识。
进入采购阶段，各个企业对此都重视起来，但往往很多风险不被认识，看似采购很有竞争力，其实浪费早已隐藏其中。
1.招标的风险
一般企业都在搞货比三家，需要注意的是尽可能避免某个领域长期使用固定的供应商，而且参与的厂家资质、能力要相当。有的业务经理为了流程“凑”三家，不在一个档次的东西本来就不能比价格。结果是，要么开标后明显的低价根本不敢用，但不选他他还会投诉你;要么就是把实力强的厂家拉来作陪衬，时间一久谁还会继续给你当“托”?所以，供应商网络更新一定是动态的，适时的，参与的厂家基本要处于同一个水平而且都有能力承担项目。现在行业发展非常迅猛，有的甚至几个月都有大的变化，及时掌握这些变化，就会使我们的网络具有竞争力。
现在各个企业基本上都有了自己的招标管理流程，也都很注意检查这些流程的遵守情况，甚至专门成立了内控部门。值得一提的是，监控不能只停留在表面，不要使这些流程成为违规行为的保护伞。
有这么一则案例：某机加工领域的一位供应商反映我们的一位项目经理吃拿卡要问题，说他人为操作现象严重。调查时发现，用户反映的领域很长一段时间大部分业务都给了甲供应商，查招标过程记录并未发现违规，都是密封标书，都在纪委监督下打开。进一步调查发现，他恰恰利用了这个程序保护，采取的办法有两个，一个是他多找厂家参与，开标后他偷偷筛掉一部分，另一个办法是给其他厂家错误的误导，如把精度、要求等过分夸大等，在他的误导下，他希望的结果就产生了。这时，监督流程反而成了他的保护伞。
所以，对采购的控制不能仅仅采取表面的、流程的、特别是外行的“监控”，关键还是要把项目经理们培养成德才兼备才行(首先就要把好选人关)。